Wdrożenia ERP
Prowadzę wdrożenia ERP od strony biznesu, nie od strony dostawcy. Pilnuję, żeby system odwzorowywał proces, który faktycznie działa w firmie, a nie ten opisany w procedurze albo pokazany na prezentacji sprzedażowej.
Wdrożenie jest w toku, ale zakres rośnie szybciej niż postęp i nikt nie umie powiedzieć, kiedy będzie go-live.
Konsultanci dostawcy mówią o modułach, wasz zespół o problemach — i te dwie rozmowy się nie spotykają.
System jest już uruchomiony, tylko ludzie omijają go arkuszami, bo „w Excelu jest szybciej”.
Obszar jakości został we wdrożeniu potraktowany jako dodatek i teraz nie łączy się z produkcją ani z logistyką.
Dane do migracji są w stanie, o którym nikt nie chce mówić głośno.
Opisane procesy w stanie docelowym, w formie zrozumiałej dla zespołu, nie tylko dla konsultanta
Komplet scenariuszy testowych i udokumentowany przebieg testów akceptacyjnych
Przeszkoleni użytkownicy i materiały, po które sięgną, gdy zapomną
Działający obszar jakości spięty z resztą systemu
Lista świadomie odłożonych rzeczy z uzasadnieniem, żeby nie wróciły jako niespodzianka
Rozmowa z zespołem i kadrą, zrozumienie ograniczeń: ludzi, systemów, terminów i budżetu.
Mapowanie tego, jak proces działa naprawdę, a nie jak jest opisany w procedurze.
Co daje największy efekt najmniejszym kosztem, w jakiej kolejności i kto za co odpowiada.
Praca z użytkownikami, pilotaż, szkolenia, korekta na podstawie tego, co pokaże praktyka.
Sprawdzenie, czy zmiana faktycznie zadziałała, i utrwalenie jej w standardzie.
Najwięcej przepracowałem na Infor M3, gdzie od czterech lat prowadzę globalne wdrożenie jako Product Owner i Global Process Owner obszaru jakości. Sama metoda jest jednak niezależna od systemu: analiza procesu, wymagania, testy, migracja, szkolenia i stabilizacja wyglądają podobnie w SAP-ie, IFS-ie czy Dynamicsie. Różni się nazewnictwo i to, co system potrafi z pudełka.
Tak, i to jest częsty moment. Zaczynam wtedy od ustalenia, gdzie projekt faktycznie jest, a nie gdzie miał być według harmonogramu: co zostało przetestowane, jakie decyzje zapadły, czego zespół nie powiedział głośno. Zwykle problem nie leży w systemie, tylko w zakresie, który rósł bez decyzji, albo w procesie, którego nikt nie opisał przed konfiguracją.
Nie. Konsultant zna system, ja znam wasz proces i produkcję od środka. Stoję po stronie biznesu i pilnuję, żeby to, co powstaje, dało się w firmie faktycznie używać. Najwięcej wnoszę tam, gdzie te dwie perspektywy się rozjeżdżają — a rozjeżdżają się prawie zawsze.
Zależy od zakresu i liczby lokalizacji, ale sam czas nie jest tu dobrym miernikiem. Ważniejsze jest, czy pierwsza faza ma zakres, który da się domknąć. Wdrożenia rozjeżdżają się nie dlatego, że były za krótko planowane, tylko dlatego, że zakres rósł w trakcie bez decyzji, kto z czego rezygnuje.
Napisz, co się dzieje w procesie i co próbowaliście już zrobić. Odpowiadam w ciągu jednego dnia roboczego.
